Mike Novels közel 20 éven keresztül vezette a Preactor nevű céget, a Siemens által történt felvásárlás óta tanácsadóként segíti a fejlesztést.

Kérdés: Mire van szükség egy ERP rendszeren túlmenően, és milyen körülmények között?

MN. Az alapanyag háborút már sikerült megnyerni  (MRP és/vagy kanban kontrol segítségével), de a kapacitás háború még csak most kezdődött. Azok a cégek, ahol drága az alapanyag, és/vagy a késztermék próbálnak a raktárra gyártástól a rendelésre gyártás felé menni, ám egyre többször rá kell jönniük, hogy a gyártásuk kapacitás kényszere válaszolja meg a “mikor tudjuk leszállítani” kérdést.

Ezeknek a cégeknek olyan eszközre van szükségük, amelyik vizualizálni tudja a jelenlegi terhelést, a nem várt események hatását, és képes “mi lenne, ha?” jellegű vizsgálatokra a teljes rendelésállomány figyelembe vételével. Szóval egy kristálygömbre van szükségük a gyártásukról.

Kérdés: Mik a fő folyamat és informatikai tényezők, amelyeket figyelembe kell venni, ha jobb, leanebb és még hatékonyabb folyamatokat szeretnénk, különösen a rendelésre gyártás (MTO) és a nagy termékválaszték mellett?

MN. A vállalatok természetesen olyan technikákat keresnek, mint a kanban, hogy ellenőrizzék a termék és anyagok áramlását gyártási folyamaton keresztül, és sok vállalatnál ez nagyon hatékonyan működik. Az informatika követelménye ennél jóval alacsonyabb, de sok vállalat esetében az alkatrészek 80% -a ilyen módon kezelhető, míg a másik 20% nem így van, ezért gyakran van szükség arra, hogy alkatrészfüggő legyen a kezelés.

Azonban egy MTO cégnél, ahol sok a termék és a közös erőforrás, az ütemezés egyre fontosabbá válik. Olyan eseteket láttunk, ahol az  egyes termékek ciklusidői közötti jelentős különbségek megnehezítették az adott tétel átfutási idejének előrejelzését. Függött attól, hogy milyen más termékek használták még a sort, mekkorák voltak a tételnagyságok és azok sorrendje.

A vállalatok egyre inkább megvásárolják a komponenseket, és csak összeszerelik a rendelést.  Bár lehet, hogy komoly biztonsági időt ráhagynak a szállításra, még így is nehezen tudják megjósolni a nem várt változások hatásait, mivel nem rendelkeznek a pontos kapacitás információkkal (a beszállítóktól), így nem tudnak pontos választ sem adni. Az outsourcing jó dolog, de ha túlzásba viszik, akkor rontja a cég működésének átláthatóságát, és a kontroll lehetőségeket a műveleteken.

Kérdés: Hogyan lehet mérni egy projekt sikerét vagy sikertelenségét?

MN. A szoftverek bevezetéséből származó előnyök mérése gyakran nehéz, mivel a célokat a projekt elején nem tüntetik fel.

Hagyományosan a vállalatok arra törekednek, hogy jobban ellenőrizzék működésüket és növeljék a készletforgást, és csökkentsék a köztes készleteket, ami rövidebb szállítási határidőket eredményez. Természetesen a szállítási teljesítmény egyre fontosabbá válik, de néha nehéz mérni a pontos értéket. Vajon hány extra megrendelést kaptunk a jobb időben szállítási teljesítmény miatt?

A könyvelők általában nem igazán segítenek, mert az erőforrás-kihasználásra  összpontosítanak, nem pedig a szállítási teljesítményre. Ahogy a régi mondás mondja a könyvelőkről: “mindennek tudják az árát, de semminek sem az értékét”.

Kérdés: Hogyan illeszkedik ebbe az üzleti intelligencia és az analitika?

MN. Bármely olyan eszköz, amely világosabb képet nyújt arról, hogy mi történik egy cégnél, jó lehet. Az adatoknak információvá, majd tudássá válása fontos dolog, és ha az ERP rendszer nem tudja ezt nyújtani, akkor az olyan termékek, mint a Cognos jók lehetnek sok vállalat számára.

Ez csak egy másik módja annak, hogy láthatóságot adjon az adatok olyan “fekete dobozának”, amelyet amúgy nehéz elérni.

Kérdés: Hogyan segít az APS az ERP rendszereken?

MN. Az MRP és más anyagkontroll megközelítések a legtöbb vállalat számára az alapanyag háborút megnyerték, de a kapacitásháború csak most indult. A legtöbb ERP-rendszernek nagyon korlátozott funkcionalitása van a részletes operatív ütemezés területén, és a véges kapacitású ütemezési eszközök bizonyítottan eredményesek a vállalatok működési kristálygömbjével, hogy meglássák, mi történik és mi történik a gyártási korlátok alapján.

Az előnyöket jól dokumentálják esettanulmányok. Ezek foglalkoznak az alacsonyabb nyersanyag-készletekkel és a köztes készletekkel, miközben megnövelik a működési hatékonyságot és a határidőre szállítási teljesítményt.

Az APS további eszközöket biztosít, amelyek lehetővé teszik például az anyag és az erőforrás-korlátok figyelembe vételét, és ezek közül néhány olyan BOM elemzőt tartalmaz, amely másodperceken belül képes ad hoc tervek előállítására. Sok vállalat számára ez a “Szent Grál”, amelyet hozzá kívánnak adni a meglévő ERP rendszerhez.

Kérdés: Hogyan adnak ehhez értéket a termelési adatgyűjtő rendszerek?

MN. A legfontosabb itt az, hogy tudjuk, miért akarjuk. Az adatok összegyűjtése, majd nem felhasználása maximum betekintést nyújt az eseményekbe, de nem magyarázza azokat. Azonban az információk felhasználásával, közelíthető egymáshoz a mi fog történni, és a mi történt. Ez egy erős indok a használatára.

Az USA-ban közel 300 vállalat felmérésében a legnagyobb sikerrel teljesítettek azok, akik naponta többször tervezték a termelésüket. Ehhez az előrehaladás, a termelésben történtek visszajelentése fontos, hogy kiindulási pontként szolgáljon az új ütemterv létrehozásához.

Kérdés: Mennyire fontos az új technológiák összekapcsolása a régi, megmaradt és távoli rendszerekkel?

MN. Ez természetesen egy megkülönböztető jellemző a gyártók között, akik “teljes” és akik a “legjobb fajta” megoldást nyújtják.

Azok a cégek, mint például az Oracle és SAP azt sugallják, hogy az integráció teljessége illeszkedik a legjobban a cég igényeihez.

A nyitottság erősíti a versenyt és a verseny jobb termékeket eredményez, gyakran alacsonyabb áron. A nyitott interfészek és az olyan technológiák, mint az XML, előrehaladást mutatnak, a felhasználók érdekeit szolgáló haladást. A Plug and Play integráció még nincs jelen, de úton van.

Kérdés: Hogyan illeszkedik ehhez a cégek és az emberek kultúrája?

MN. Most már sok vállalatnál vannak olyan “ellenőrzési szigetek”, amelyek révén egy cella, egy gyár az ellátási láncban lévő gyár törekszik arra, hogy megfeleljen a meghatározott céloknak, és még fontosabb, ezeket a célkitűzéseket kulcsfontosságú teljesítményként mérik mutatók, KPI-k formájában.

Azonban ami egy adott egységnek, cellának vagy osztálynak egy KPI, valójában nem lehet az üzleti tevékenység egészének érdeke és mérője. A vállalatoknak átfogó képet kell kapniuk az üzleti tevékenységükről, és meg kell vizsgálniuk, mi a legjobb KPI az egyes egységek számára.

Forrás: http://www.preactor.com/Publications/White-Papers/ERP-Making-the-Investment-Work-using-Preactor

Bővebb információ a Preactorról: www.graphit.hu/preactor